Anatomia de um relatório de status altamente eficaz

Escrever um relatório de status é fácil. Escrever um que as partes interessadas, de fato, leiam dá um pouco mais de trabalho.

Se criar um relatório de status eficaz fosse tão simples como preencher um modelo, todos os projetos poderiam evitar falhas de comunicação. As atualizações de status exigem pensamento e atenção — do direcionamento ao público correto à filtragem de informações — para realmente promover o sucesso do projeto. Três gerentes de projeto compartilham suas dicas para montar relatórios que recebam a atenção de que precisam.

Vá direto à questão

Quando se trata de comunicação com os clientes, um relatório de status faz mais que dar notícias sobre o projeto — também permite que saibam o que a equipe do projeto precisa deles e quando.

Enquanto trabalhava com um cliente na construção de vários datacenters novos em todo o mundo, Daniel G. Glasow, PMP, baseou-se no seu relatório para comunicar claramente as necessidades do projeto.

“O relatório era visto como um painel que possibilitava verificar os parâmetros mais importantes, para que o cliente entendesse como funciona o ‘mecanismo de projeto’”, disse Glasow, gerente de programas para da empresa de serviços de TI CSC, membro do Conselho Executivo Global do PMI, em Hamburgo, Alemanha. Com essas informações, o cliente soube quando equipar os datacenters com serviços, como de energia e refrigeração. Esses serviços tiveram um impacto dramático sobre o cronograma de cada datacenter.

“Naturalmente, o cliente considerava os nossos projetos como responsáveis por atingir determinadas metas contratuais, mas sem que o cliente produzisse as suas partes o nosso projeto não teria sido bem sucedido”, disse Glasow. “Era necessário tornar essas dependências transparentes desde o começo da iniciativa e acompanhar muito de perto.” Esse acompanhamento estrito foi feito por meio de reuniões de status semanais para discutir o relatório.

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O “quê” um relatório de status diz é tão importante quanto o “como” ele diz. “Na minha experiência, os relatórios de status precisam ser simples, breves e claramente estruturados”, opina Glasow. Os profissionais de projeto devem ser capazes de decompor informações complexas em partes compreensíveis, observa. Se um relatório tiver texto demais, as reuniões de relatório de status acabam atoladas em detalhes — em vez de assegurar a devida orientação estratégica.

Daniel-G-Glasow“Na minha experiência, os relatórios de status precisam ser simples, breves e claramente estruturados. Se o gerente de projeto não conseguir explicar a situação em poucas palavras, às vezes, há problemas subjacentes.” — Daniel G. Glasow, PMP, CSC, Hamburgo, Alemanha

Um relatório prolixo também pode camuflar as incertezas de um gerente sobre o projeto, esclarece Glasow. “Se o gerente de projeto não conseguir explicar a situação em poucas palavras, às vezes, há problemas subjacentes”.

Enquanto supervisionava uma unidade de gerenciamento de projetos, Glasow notou que os relatórios do gerente de um projeto incluíam até 10 slides, com informações muito detalhadas sobre atividades específicas. No entanto, havia uma pergunta que os relatórios não pareciam responder: Como estava indo o projeto? “A equipe dele relatava todas as coisas boas que tinham feito, mas ele não conseguia traduzir isso em um status preciso do projeto”, explicou Glasow.

Em vez de cobrir cada aspecto do projeto, os relatórios devem salientar apenas os fatores que o ajudarão a ter sucesso.

Conhecer o público

Antes de elaborar um relatório de status, Mattias Hallberg, PMP, descobre o que as pessoas que vão ler o relatório precisam saber.

“Muitas vezes, as partes interessadas dependem completamente das informações do relatório, de modo que é bom perguntar-lhes o que querem que seja incluído”, disse Hallberg, diretor, seção de gerenciamento de projetos da empresa de e-commerce e internet Rakuten Inc., em Tóquio, Japão. “Apesar de despejar todo o banco de dados de problemas em um e-mail garanta a transparência total, aumenta as chances de que ninguém veja os pontos importantes”.

Quando a Rakuten lançou uma nova plataforma de comércio eletrônico global em novembro de 2012, o projeto envolveu mais de 150 membros da equipe — que “tinham grande necessidade de direção e informações constantes sobre o que as outras equipes estavam fazendo”, disse Hallberg.

Mattias-Hallberg“Muitas vezes, as partes interessadas dependem completamente das informações do relatório, de modo que é bom perguntar-lhes o que querem que seja incluído.” — Mattias Hallberg, PMP, Rakuten Inc., Tóquio, Japão

Preocupada com a possibilidade de muitos membros da equipe não conseguirem manter um padrão de qualidade, a equipe de gerenciamento de projetos recorreu ao relatório semanal para alinhar as equipes e fornecer atualizações globais de progresso.

Para atingir esses objetivos, Hallberg criou um relatório que apresentava um quadro maior e, para quem precisasse, os detalhes menores. “Eu queria que o relatório fosse breve e conciso e mesmo assim muito informativo, para assegurar que os tomadores de decisão e os membros da equipe o lessem até o fim”. Criou uma seção breve codificada por cores que serve de sumário executivo. “Com a codificação por cores, fica fácil para os tomadores de decisão decidir se precisam ler mais”, disse ele. Para os que quisessem mais detalhes, o relatório, convenientemente, trazia links para outras páginas ou painéis.

Hallberg diz que aprendeu algumas outras dicas sobre elaboração de relatórios de status:

  • nunca citar nomes. Em vez disso, concentrar-se nas atividades.
  • se não tiver certeza sobre algum detalhe do projeto, confirme-o com mais de uma fonte.
  • seja sempre objetivo e não tire conclusões sobre áreas que você não supervisiona.

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Considerar o método de entrega

Nem sempre é na mensagem que está o problema; às vezes, é no mensageiro. Kathi Soniat, PMP, trabalha em um projeto com uma empresa que costumava distribuir relatórios de status semanais via e-mail — onde ficam definhando.

“Às vezes os e-mails eram ignorados ou entregues em um momento em que o destinatário estava ocupado com outros temas”, disse Soniat, empreiteira de gerenciamento de projetos para soluções de tecnologia e recursos humanos da empresa Randstad Technologies, Greer, Carolina do Sul, EUA.

No ano passado, a organização começou a compartilhar relatórios de status online. Eles são constantemente atualizados e estão sempre disponíveis em um site que fornece uma visão rápida do painel de projetos e uma visão mais detalhada, se necessário. Os membros da equipe confiam nele como um documento vivo, em vez de estático. “A nossa ferramenta de status do projeto é consistente em cada projeto e dá um bom visual de onde o projeto está em uma vista rápida”, disse Soniat.

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Isso é especialmente útil porque alguns projetos fazem parte de uma iniciativa internacional, abrangendo vários países e locais dos EUA. As reuniões muitas vezes incluem videoconferência e sempre envolvem participantes em vários fusos horários, disse Soniat: “Ter um lugar para ver todos os documentos e status de projetos faz com que isso funcione eficientemente”.

O status geral do projeto — com base no tempo, custo e qualidade — é exibido na parte superior da tela, com espaço para anotações, caso um status precisar de explicação. De relance, os usuários podem ver o que foi atribuído às equipes e subequipes, quem está encarregado de funções específicas e quando vencem as metas. Horas reais registradas do projeto podem ser comparadas com as estimativas originais.

Soniat-Kathi“A nossa ferramenta de status do projeto é consistente em cada projeto e dá um bom visual de onde o projeto está em uma vista rápida.” — Kathi Soniat, PMP, Randstad Technologies, Greer, Carolina do Sul, EUA

Antes do novo sistema, um membro da equipe precisava visitar cada site de projeto ativo para compilar o status de cada um em uma apresentação de slides para a reunião semanal dos gerentes. Essa demorada tarefa é uma coisa do passado: o sistema atual está integrado no nível de portfólio, de modo que não é necessário nenhum tempo adicional para emissão de relatórios, disse Soniat.

As partes interessadas podem obter do relatório o que precisam, como precisam. “Um relatório de tamanho único não funciona para todas as partes interessadas. Informação demais pode sobrecarregar; relatórios longos podem exasperar”, disse Soniat. “A frequência, nível de detalhes e o método de entrega depende de onde a pessoa se encaixa na equipe do projeto e as informações de que precisam”.

Os membros da equipe de Soniat manifestaram apreço pela conveniência do sistema e ofereceram um grande elogio: o relatório de status é tão fácil de ler que é lido.

Não faça isso

O PMI perguntou a profissionais de projeto: qual é um erro comum que os novos gerentes de projeto cometem que pode impedir que um relatório de status seja lido?

Trabalhar sozinho

Dan-Gray“Nunca faça um relatório de status no vazio. Revise-o sempre com a equipe do projeto e outras partes interessadas antes de distribuí-lo na organização. Pode haver nuances e sensibilidades sobre o progresso ou as etapas chave que podem ser apresentadas de muitas maneiras diferentes. O gerente de projetos experiente colabora com informações e faz o relatório nesse sentido. Uma vez ganhei o apelido de ‘Martelo de Veludo’, e usei-o como um distintivo de honra. O meu cliente disse que eu sabia ser duro e ‘bater o martelo’, mas o fazia de uma forma que não destruísse a moral da equipe. O desenvolvimento de relações de equipe facilita ter conversas difíceis quando for necessário.

É igualmente importante que você não envie o relatório de status a um vazio. Se estiver confiando no e-mail como o único meio de comunicação, é provável que o seu projeto não receba a atenção de que precisa.

Em vez disso, estruture a comunicação para acompanhar o relatório de status. Se está tudo bem, talvez o e-mail sirva. Mas, se estiver chamando a atenção para um problema — estamos bem agora, mas há uma ou mais etapas que podem estar em perigo e medidas de mitigação são necessárias — envie o relatório de status e acompanhe com um telefonema ou uma reunião em pessoa.”

— Dan Gray, PMP, gerente executivo de programas, Texas Health Resources, Arlington, Texas, EUA

 

Enviar um único relatório a todas as partes interessadas

Vania-Neves“Hoje em dia as pessoas ficam correndo para lá e para cá entre e-mails, reuniões e viagens. O tempo é o recurso mais valioso que elas têm; se respeitarmos isso, a nossa comunicação será mais eficaz. Se quisermos que alguém preste atenção, precisamos dar-lhe informações relevantes. Contudo, isso nem sempre é levado em conta ao escrever relatórios de status. Os novos gerentes de projeto devem começar pelo mapeamento das necessidades e estilos de comunicação das partes interessadas. Se um único relatório for ser usado para uma ampla audiência, não deve tentar abarcar tudo. Deve servir como um painel de controle, com relatórios detalhados enviados aos membros da equipe que tenham interesse em recebê-los.”

— Vania Neves, PMP, PgMP, diretor de TI, GlaxoSmithKline, Rio de Janeiro, Brasil

 

Pedir ajuda

Laurie-N.-Dunston“Não acho que o relatório de status seja a hora de procurar assistência, pois isso deve ser feito quando um problema é identificado. Em vez disso, o relatório deve indicar o status: se o projeto está na meta, fora da meta mas recuperável, ou fora da meta e irrecuperável. Se o projeto estiver fora da meta, o relatório de status deve listar soluções e medidas já tomadas e indicar o que precisa ser feito para fazê-lo avançar.”

— Laurie N. Dunston, PMP, instrutor — tecnologia de automação e produção, Withlacoochee Technical Institute, Inverness, Flórida, EUA

 

Personalização do portão para fora

Saleh-Sultan“Com tempo e experiência, os gerentes de projeto são capazes de personalizar relatórios de acordo com as suas necessidades. Mas os novos gerentes de projeto não devem esperar criar uma solução perfeita, costurada imediatamente. Procure exemplos de outros gerentes de projeto e siga as abordagens que tenham sentido para este tipo de projeto. Fique aberto aos comentários, perguntas, ideias e lições aprendidas e entenda que a criação de relatórios de status é um processo iterativo.”

— Saleh Sultan, PMP, líder de recursos, Nokia, Dubai, Emirados Árabes Unidos

 

Com foco mais na cronologia do que nas métricas

R-Rooban-Annamalai“O principal objetivo de um relatório de status é escalar risco e problemas para as partes interessadas e obter visibilidade para as realizações da equipe do projeto. Idealmente, os relatórios de status devem cobrir estas áreas, em vez de relatar as atividades semana-a-semana. Acho que o outro erro mais comum que os gerentes de projeto cometem ao redigir relatórios de status é ser menos orientados por métrica do que deveriam. Os gerentes de projeto precisam entender a importância de padronizar as métricas que estiverem relatando. As métricas tornam- se parte de um conjunto de dados para a emissão de relatórios de programa e portfólio e também fornecem feedback de 360 graus aos membros da equipe.”

— R. Rooban Annamalai, PMP, gerente de programas da MPS, Barclays, membro do Conselho Executivo Global do PMI, Londres, Inglaterra

 

Dourar a pílula

Joseph-L-Mayes“No meu primeiro projeto, no meu primeiro cargo de gerente de projetos, eu estava pronto para deslumbrar. Fiz um gráfico para fornecer uma atualização de status semanal à nossa liderança e à equipe do projeto. Ele apresentava graficamente a evolução do projeto por tempo de recursos internos e despesas com horas do fornecedor, além das tarefas concluídas na semana anterior e eventuais problemas ou riscos que julguei significativos.

Após a primeira semana, revi o slide com a equipe do projeto. Eles assentiram educadamente com a cabeça e não fizeram nenhuma pergunta. Eu estava convencido que estavam tão impressionados com o meu comando da situação que nem conseguiam falar. Então, mandei o relatório ao patrocinador do projeto, a nossa vice-presidente sênior. Não houve resposta. Na semana seguinte, repeti o procedimento. De novo, nenhuma resposta.

Finalmente, depois de enviar o quarto relatório semanal sem resposta, marquei uma reunião com ela. Ela assentiu com a cabeça educadamente enquanto eu revisava o relatório, e depois perguntou, ‘Por que você está me mostrando isso? Espero que você mantenha o controle de tudo isso. Eu só preciso de um e-mail mensal dizendo-me se o fornecedor está realmente fazendo o que disse na proposta, para que eu possa aprovar a fatura’.

Fiquei arrasado. Mas aprendi uma lição valiosa: os relatórios de status de projeto não são para o gerente de projetos. Desde então, garanto que me reúno com o patrocinador do projeto e qualquer outra liderança organizacional para descobrir o que eles querem saber. Depois, dou-lhes o que querem. Este processo facilita muito a minha vida — e significa que os meus relatórios de status estão de fato entregando valor. Mas se algum dia eles quiserem um gráfico que mostre taxas de evolução, atividades, problemas e riscos, tenho um modelo para isso.”

— Joseph L. Mayes, PMP, gerente de projetos sênior de IS, Mountain States Health Alliance, Johnson City, Tennessee, EUA

 

Escrito por: Sandra Swanson

Fonte: PM Network – Junho de 2014, pág. 52-61

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